Структура отдела продаж: как надо делать

Оптимальная структура отдела продаж зависит от многих факторов — стадия развития бизнеса, структура бизнес, продуктовая линейка, география работы и ещё около 10-20 не менее значимых факторов.
 

структура отдела продаж, организационная структура отдела продаж, иерархия отдела продаж, отдел продаж и маркетинга

 

Чтобы разработать эффективную структуру отдела продаж, конкретно для твоего бизнеса, у нас есть своя методика анализа бизнес-процессов, поэтому смело нам пиши на почту или звони по телефону в меню сайта, а дальше наши руководители всё тебе расскажут и зададут нужные вопросы.

Сейчас же, вместо типичной статьи об абстрактном отделе продаж в вакууме в идеальной компании (серьезно, открой первую 10-ку статей в выдаче Яндекса и там один рерайтинг Екатерины Уколовой и ещё парочки известных инфобизнесменов), ты прочитаешь о том, как чаще всего получается выстраивать отдел продаж на самом деле — какие грабли тебя ожидают и к чему сразу стоит готовиться.


Структура отдела продаж: стадии развития бизнеса

Выделим 5 основных этапов жизни бизнеса:

  • Идея;
  • Стартап;
  • Рост;
  • Развитие;
  • Закрытие.

На каждом из этих этапов развития бизнеса должна быть использована оптимальная структура отдела продаж, которая решает задачи именно этого этапа — не больше, не меньше. Реализуете меньше — потеряете в эффективности и времени, реализуете больше — потеряете в эффективности и деньгах.

  • «Идея»: конечно, на данном этапе отдел продаж в классическом варианте не нужен — стационарный, с РОПом и 5-6 менеджерами сидящими на телефонах и в CRM. Данный этап развития бизнеса требует манёвренности, минимальных расходов и быстрых тестов гипотез — лидогенерация, будь то digital-каналы или холодные звонки по разной целевой аудитории для выявления спроса, получения обратной связи, назначения «свиданий» с потенциальными клиентами и любым другим действием через которое можно прощупать наличие заинтересованности в решении и наличие денег на это решение.
    Чаще всего на этом этапе должен быть задействован сам автор идеи, чтобы лучше прочувствовать и понять сильные и слабые стороны своей задумки в реальном мире.

     
  • «Стартап»: начинает зарождаться отдел продаж — чаще всего это 2-3 менеджера по продажам, которые закрывают весь фронт работ — от лидогенерации (если партнёрское направление разрабатывается) до обработки входящих обращений. Отдел продаж на данном этапе представляет собой смесь отдела продаж с клиентским отделом — кто «закрыл» тот и ведёт клиента. На этом этапе скриптов продаж ещё нет, есть CRM и первая версия воронки продаж. Компетенции менеджеров на этом этапе должны быть больше, как и их требования по заработной плате — процессы ещё недостаточно формализованы и описаны, чтобы одного такого менеджера и его работу разбить на несколько бизнес-процессов на нескольких людей с меньшими компетенциями и меньшими расходами.

    На данном этапе может быть выгоднее воспользоваться услугами компании, которая занимается полным аутсорсингом продаж — получится сразу закрыть несколько вопросов по продажам, — и скрипты разработать на каждый этап воронки продаж и протестировать несколько воронок продаж. Перекладывать ведение клиента после закрытия сделки на аутсорсинговую компанию не стоит — наймите лучше клиентских менежеров (account manager).

    Так выглядит жизненный цикл организации:

     

     
  • «Рост»: к этому моменту отдел продаж уже должен либо быть внутренним, либо должна быть чётко отлажена работа с компанией, которая аутсорсит команду продаж и ведёт полный цикл по бизнес-процессу, который хорошо «склеивается» с остальными бизнес-процессами твоей компании — от взаимодействия с отделом маркетинга до взаимодействия с клиентским отделом. На этапе роста наличие руководителя отдела продаж, если отдел продаж штатный, само собой разумеется плюс 4-5 менеджеров (количество может варьироваться и будет зависеть от объемов заказов, длины сделок и других факторов; максимум 7 человек на одного руководителя — если больше, то стоит разбивать на несколько групп продаж, которые будут конкурировать между собой).

    Рекомендуем не раздувать штатную структуру отдела продаж добавлением ненужных ролей на начальном этапе — супервайзеры и операторы (call managers, operators). Первые — балласт при небольших объёмах прослушки и высоком исходном качестве диалогов (выгоднее на регулярной основе заказывать прослушку всех звонков по чек-листу у внешних специалистов); вторые — штатный балласт, который выгоднее и эффективнее держать на удалённых «цепях» или так же отдавать на откуп аутсорсинговой компании. Ни первые, ни вторые в штате не нужны.

     
  • «Развитие»: процессы систематизированы, воронки простроены, скрипты для обработки входящих и исходящих обращений написаны под каждую линейку продукции и оттачиваются на регулярной основе, заявки автоматически распределяются по менеджерам с наибольшей вероятностью закрытия сделки, регулярные тренинги для менеджеров и прослушка разговоров по чек-листу. На данном этапе, как и на этапе «Рост», размер отдела продаж может ничем не отличаться — пляшем от потребностей бизнеса и всегда предусматриваем размеры отдела продаж по заниженному показателю пропускной способности в обработке заявок. На данном этапе, как и на этапе «Рост», компетенции сотрудников, которые участвуют в процессе продаж на всех этапах воронки продаж, должны быть занижены / снижены через использование инструментария (скриптов, FAQ, баз знаний).
     
  • «Закрытие»: эффективность отдела продаж падает, а причиной тому являются не слабые сотрудники, а устаревание продукции / смена предпочтений целевой аудитории / устаревший маркетинг с нерабочим уникальным торговым предложением. Размеры отдела продаж сокращаются и этот момент, обычно, встречается компаниями отчаянными попытками найти внешних подрядчиков — компании по аутсорсингу продаж, которые будут работать «за результат», «за процент с продаж», «за спасибо», — попытка перенести предпринимательские риски на другую сторону и за чей-то счёт остаться в «море» тонущих кораблей. Увы! Как только ощущается момент «закрытия» оптимальный вариант — менять курс, полностью сокращать штат и оперативно отдавать на аутсорсинг то, что осталось — быстрее начнете экономить на сокращенном штате, а оставшиеся в виде разницы деньги можно инвестировать в «перерождение».

 

Как распределить обязанности в отделе продаж: кто и чем должен заниматься?

Если ты ещё не успел столкнуться с классификацией менеджеров в отделе продаж, то давай с этого и начнём. Рассмотрю два варианта, которые отличаются наименованиями типов менеджеров и их функциями в отделе (разница минимальная).

  • Hunter (охотник): это менеджеры колл-центра, лидогенераторы по трафику (seo, smm, контекстная реклама), торговые представители. К этой категории менеджеров относятся люди, которые формируют первичное касание с конечным потребителем и привлекают его в свои «сети». Охотники отвечают за первые несколько этапов воронки продаж — «Первичный контакт» и «Квалификация» / «Выяснение потребностей».
     
  • Closer (закрывающий): данная категория менеджеров отвечает за конвертацию квалифицированных лидов, которые поступили от «охотников», в сделки. Закрывающие отвечают за основную часть воронки продаж — от «Выяснения потребности», если она ещё не была определена охотниками, до «Получение денег на расчётный счёт» / «Передача заказчика в клиентский отдел».
     
  • Farmer (фермер): клиентский отдел, отдел обслуживания, сервисный отдел, отдел заботы о клиентах, отдел радости клиентов — как только этот отдел не называют, однако суть его остаётся такой же — сделать клиента счастливым в долгоросной перспективе и получить с него максимум денег через up-sale (допродажи) и cross-sales (продажу других товаров). Если вы продаёте одноразовую услугу или товар, то маловероятно, что вам нужен будет менеджер такого типа, НО перед тем как принимать решение о том, стоит ли расширять штатную структуру — задайте нам вопрос, наша экспертность в предметной области уже достаточная, чтобы судить о необходимости того или иного звена в компании.
     
Охотники или фермеры?

Есть и вторая классификация, которая по смыслу не сильно отличается, но с терминологией стоит быть знакомым, если встретишь таковую на просторах интернета:

  • Lead Generation: генерация входящего потока клиентов — холодные звонки и встречи, трафик. Эта структурная единица аналогична «Охотнику» в предыдущей классификации менеджеров.
     
  • Lead Convertion: доведение до сделки — полный цикл воронки продаж, от «Выяснения потребности» до «Получения денег на расчётный счёт». Эта структурная единица аналогичная «Закрывающему» в предыдущей классификации менеджеров.
     
  • Account Management: клиентский отдел — делает клиента счастливым, осуществляет допродажи и кросс-продажи, повышает средний чек.
     
  • Lead Development: отдел, который занимается разработкой программ лояльности, получают от клиентов отзывы и рекомендации, повышают NPS и могут влиять на маркетинг. Чащего всего функции этого отдела будут выполнять менеджеры из отдела маркетинга, а «напоминать о себе» будут email-рассылки и регулярные, но не частые звонки от либо Lead Generation, либо Account Management.


Кроме распределения менеджеров по типам есть ещё несколько вариантов:

  • По каналам продаж: менеджеры, которые работают с дилерами, партнёрами, с тендерами, с розничными сетями;
     
  • По целевой аудитории: крупные клиенты — более опытным менеджерам, клиенты с меньшим чеком — остальным менеджерам;
     
  • По продуктам: в зависимости от длины сделки и структуры процесса продажи каждой линейки продукции. Длинные сделки — одним менеджерам, коротки — другим.
     
  • По территории: на каждый регион должен приходиться торговый представитель.


Перед формированием нового отдела продаж или реформированием текущего тебе стоит обратиться к нам за рекомендацией относительно эффективности рассматриваемого вариантавозможно ты допустишь такие же ошибки, которые допускают предприниматели, когда понимают, что пора менять структуру, но задать вопросы парням с опытом гордость не даёт. Знаем, плавали.

Суровая реальность такова, что теория от практики очень сильно отличается и либо подбор «Фермера» / «Закрывающего» / «Охотника» сводится к обращению в рекрутинговые агентства с чёткими требованиями и алгоритмом верификации подбираемого типа менеджера, либо… обработкой общего потока кандидатов и систематизацией всего процесса продаж. Кого действительно можно выделить из этого списка — клиентских менеджеров. Основная борьба будет происходить за категорию «Охотников» и «Закрывающих».

Всё чаще раздаются возгласы, что отдел продаж должен быть системным и продавать должна даже обезьяна — абсолютно верно. Отбрасывать таланты и склонности самого человека не стоит, но и не стоит им потакать. Если в твоей структуре есть потребность в определенном человеке для решения конкретных задач — нанимай его, если такой потребности нет, а человек тебе кажется сильным и способным работать внесистемно — аналогично выстрелу себе в ногу.

Основная рекомендация проста — систематизируй процесс своих продаж и делай их максимально независимыми от компетенций сотрудников, определяй измеримые показатели (KPI) и подключай людей к процессам. Не добивается нужных показателей — вообще неэффективен или на данной позиции? Пробуем другую позицию, либо сразу прощаемся. Если на другой позиции показывает результаты лучше — отлично, оставляем. Не справляется? Следующий.

 

Мотивация: отдел продаж с оплатой за результат

Сколько сил было израсходовано на то, чтобы придумать идеальную мотивацию, которая подходила бы для каждого сотрудника, которая бы всех устраивала, однако в итоге всё пришло к более или менее стандартной схеме оплаты — фиксированный минимальный оклад + бонусная часть. Мы пошли дальше засчёт автоматизации финансовых процессов и процесса продажи, как единого целого — от лидогенерации до закрытия сделки.

Базовая рекомендация звучит так: оклад менеджера по продажам должен быть равен минимальному реальному прожиточному минимуму в регионе работы + бонусная часть за выполнение плана продаж (или любой другой набор KPI). Такой подход работает, когда у организации есть свободные деньги для выплаты менеджерам заработной платы на начальных этапах обучения и погружения в работу, а расходы компенсируются засчёт наличия других менеджеров, которые уже задействованы в процессах. Если это так, то схема с фиксированным окладом + бонусами вполне будет работать. Останется играть цифрами оклада и бонуса при достижении определённых планок: закрыл на 50 000 рублей — получи +5 000 рублей сверху, закрыл на 130 000 рублей — получи +11 000 рублей сверху и т.д.

Что делать тем организациям, которые не могут себе позволить выплачивать оклад менеджеру, если тот себя не начнёт окупать? Варианта два.

Во-первых, можете сразу нанимать аутсорсинговую компанию по продажам и прописывать в договоре целевые действия и их количество, выполнив которые вы, по статистике, должны будете окупить аутсорсеров и получить прибыль. Здесь всё просто и надёжно. Ты нанимаешь «человека» в лице компании, которая обязуется выполнить все те действия твоего менеджера по продажам, которые бы он выполнял у тебя в штате — звонил, перезванивал, отправлял коммерческие предложения, вёл по воронке продаж и дожимал до закрытия сделки. Ты сразу получаешь отработанную механику продаж — скрипты по каждому из этапов воронки продаж, саму воронку продаж для твоего продукта или услуги и инструментарий для мониторинка продаж (сквозную аналитику), процесс обучения менеджеров систематизирован, мотивация сформулирована и автоматизирована. Плюсы очевидны.

Во-вторых, искать удалённых менеджеров по продажам, операторов или звонарей, которые согласятся работать по факту выполнения определенных действий — оплата за звонок, за количество проговоренных минут, за количество обработанных контактов, за количество лидов, за количество отправленных коммерческих предложений. Логика такая же — ты платишь только за действия, которые бы делал твой менеджер по продажам. Самое глупое, что может сделать и что может требовать предприниматель в этом случае — оплата за процент от сделки. Не будь мудаком! Закипаешь? Прочитай другую статью про аутсорсинг продаж и его неприятные истины.

 

 

Остались вопросы? — Пиши комментарий!
Захотел боевой отдел продаж? — Звони нам!

 

 

Связанные запросы: организационная структура отдела продаж, отдел продаж предприятия, схема отдела продаж, структура организации отдела продаж, отдел оптовых продаж, структура отдела продаж b2b, отдел продаж структура и обязанности, идеальный отдел продаж структура, должности в структуре отдела продаж, структура отдела продаж производственного предприятия, автоматизация продаж, автоматизация отдела продаж, чат-боты, скрипты продаж для отдела продаж, скрипты холодных продаж, скрипты входящих продаж, внедрение crm системы в отделе продаж.

Мне понравилось!

Автор

Андрей Шмиг

Проектный менеджер



Подумав — решайся,
а решившись — не думай.

Нажимая кнопку «Отправить», я даю свое согласие на обработку моих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных», на условиях и для целей, определенных в Согласии на обработку персональных данных.